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美的发家：顺应市场

1942年，何享健出生于广东顺德北滘镇。那时的北滘镇，照样个极其落伍的小渔村。

多年以后，这个小渔村由于两家知名企业而被外界所知晓，一家是何享健开办的美的团体，另一家即是杨国强开办的碧桂园。

少年时代的何享健，履历着较为曲折的人生。由于家里条件欠好，何享健小学结业后便回家务农，随后进厂当了一名学徒。由于脑瓜子天真，且扎实醒目，他转正成为一名工人，随后又担任镇上的街道干部。

当上干部，意味着肩上将背负起更繁重的责任。在设计经济时代，街道干部的职责之一即是解决就业问题。然而那时的北滘着实太穷，险些没有一家像样的企业，就业问题极为棘手，何享健的压力相当大。

转折点发生在1968年。

这一年，天下掀起上山下乡热潮，昔时天下工农业总产值仅为2213亿元，同比下降4.2％，经济处于下滑态势。

经济局势的回落，再加上本镇产业的萎靡，让何享健意识到必须做出刷新动作。于是，1968年，何享健以“生产自救”的名义，与其他23位北滘镇住民一起筹集5000块钱，组建了“北滘街办塑料生产组”。何享健任组长，正式开启创业之路。

虽然“创业”这件事听起来让人热血沸腾，但现实干起来却异常艰辛。

何享健率领的生产组，虽然属于团体经济，但不受设计经济约束，游走在“灰色地带”。因此在生产历程中，何享健随时面临着关门的风险。固然这也侧面反映出何享健性格里的“勇敢”特质。在北滘，他被乡友们称为“大健”——大，就是勇敢的大。

塑料生产组的生产条件异常艰辛。组员需要去接纳废旧塑料，然后用浅易的手工机械，将接纳来的原材料加工、生产成塑料瓶盖、玻璃瓶和皮球等产物。由于机械异常老旧而落伍，压塑瓶盖时，需要两名组员使出异常大的气力才气按下去。这些生产历程，都是在用竹木沥青纸搭建而成的、20多平的小屋子里举行，属于典型的“作坊式生意”。在外面跑营业的何享健也相当艰辛，由于没钱住旅馆，何享健经常就在车站里拼集一宿，随身携带的红糖水，就是一顿饭。

何享健和他的创业团队，最初犹如苦行僧般做着“作坊生意”。然而，即便云云，生意仍然不温不火。

企业的运气犹如人一样，要想乐成虽然离不开自我奋斗，但更离不开时代和历史带来的时机。北滘街办塑料生产组的运气在1973年，迎来了一个大的转机。

昔时，国家引进一批民生工程，一批配套产物的采购订单被分发至各地生产，其中一批汽车配件采购订单落在了顺德。此时的何享健，正在为塑料生意的停滞不前而发愁。听到这个新闻，何享健隐约感觉到机遇来了。他将塑料、玻璃的工艺举行改善，并将原来的产物升级为五金制品，拿下了一大批订单。

尝到甜头的何享健，厥后武断把产物偏向转向了金属产物。他将“北滘街办塑料生产组”更名为“北滘公社塑料金属制品厂”，随后最先大规模生产金属制品，包罗五金制品、尺度零件等。很快，制品厂便积累了10多万元资源，职工生长到60余人，厂房面积也增添到200多平方米。

有了点积累的何享健今后花大价钱聘请了一批专业手艺职员，厂里的生产、研发水平随之大幅提升，产物也扩张到刹车阀、橡胶配件等产物。不久之后，北滘公社塑料金属制品厂又更名为了“北滘公社汽车配件厂”。到了1977年，配件厂已经实现年产值24.4万元，利润达2.6万元，职工人数跨越百人。到了1978年，何享健的团队已经攒下了20多万的家底。

转型带来的功效，让何享健意识到企业偏向，必须随着市场形势的转变而举行天真调整。

因此很长一段时间，何享健都在外面跑市场，然后回到公司制订对应计谋，工厂的生产工具也一变再变。好比1979年，领会到由于电力不足，天下各地经常停电，何享健便将部门营业转向生产制造发电机，获得了不俗的市场反馈。

固然，何享健制订的转型计谋并非每一次都顺遂。他曾尝试做旧汽车翻新营业，不外由于想法过于超前，上级领导无法明晰也没有给予支持，最终转型遭到停顿。

在市场的摸爬滚打中，何享健逐渐明晰了一个主要的原理：顺应市场转变是企业生长的主要条件，即便自身实力不够雄厚，能够捉住细小的机遇实时转型，也将使企业获得生长动力。

事实上，关于找偏向这件事，不执著不行，太过执著也不行。唯一稳定的是，创业者应随着市场的转变天真应对。马云就曾多次称，优异创业者的主要特质之一，即是进入市场后，能够迅速调整自己以顺应市场。

可以说，早期的商业转型履历，辅助何享健形成了最初的商业理念，也为以后的乐成打下了基础。

2

进入家电：自主创新

当何享健追逐着自己的创业梦时，整个经济大环境已经在悄然发生转变。

1978年12月，十一届三中全会作出把党和国家工作中央转移到经济建设上来、执行改造开放。

紧接着，1979年7月15日，国务院决议在深圳、珠海、汕头和厦门四个地方试办特区。四个特区，三个建在了广东。广东的经济建设，也在改造开放的东风下，最先萌动。

何享健也觉察到了这种转变，1980年，在经由一番市场研究后，他做出了一个主要决议：进入家电行业。

无疑，这在那时是一个准确的转型决议。要知道，改造开放后第一批生长起来的产业便有家电。而这，跟邓小平的一趟访日之旅密切相关。

1978年，邓小平接见日本，先后观光了新日铁、日产汽车和松下电器三家企业。在接见松下电器时，邓小平来到一间展示微波炉的展览室。解说职员为邓小平先容了一盘用微波炉加热的烧麦，邓小平拿起一个烧麦看了看，突然放到嘴里，边吃边说味道不错，并赞叹了松下电器的手艺。

邓小平访日竣事后，海内家电行业生长迅速：1979年、1980年、1983年，海内的首条洗衣机生产线、彩色电视机生产线、电冰箱生产线先后落地，家电消费需求被极大地挖掘出来。由于需求兴旺，那时消费者购置家电必须凭票，甚至还要预约，整个市场处于求过于供的状态。“洗衣机、彩电、电冰箱”也成为80年代著名的“三大件”。

聚焦到那时的广东市场，家电行业同样处在蓬勃生长态势。自己，广东就是改造开放的前头兵，一些新兴产业都率先在广东举行落地生长，中国的第一条电冰箱生产线，正是广州万宝电冰箱厂在1983年引入的。到了1984年，广州万宝电冰箱厂已经拥有70000平方米的厂房，员工人数到达一万八千人，每年电冰箱的生产量跨越了15万台，是那时中国家电第一品牌。

那时的天下家电产业，尤其是广东的家电产业处在一片火热态势之中。

此时，何享健也敏锐地觉察到顺德家电市场的潜力，他曾这样剖析那时的顺德家电市场：“主要原因是顺德与港澳来往对照早，港澳同胞回家乡所带的器械就是家电，我以为家电一定会成为实着实在的大市场。另外，改造开放后，外商来中国来顺德搞投资、搞合资的大部门也选择家电行业。”

面临家乡的家电盈利，何享健想从其中分得一杯羹。但那时，家电产业里的整机营业都是一些实力雄厚的大企业在做，究竟开发、引进生产线的成本相当高，这也成为拦在何享健眼前的一道坎。

此时，何享健昔时做汽车配件的商业履历发挥了作用。他意识到，虽然成本门槛让自己无法一下子介入到整机制造的行业竞争中，但可以选择一些门槛较低的产物。

一番琢磨后，何享健决议将电风扇作为自己进军家电行业的突破口。1980年，何享健获得了第一家客户——广州第二电器厂，成为那时风靡天下的“钻石”牌风扇的配件供应商，算是正式踏入家电行业。

不外在生产零配件的历程中，何享健和工人们发现生产风扇并不是稀奇难。于是，北滘公社汽车配件厂最先自己研制风扇产物。

1980年11月，配件厂乐成生产出第一台40厘米金属台扇。只管11月的广东已经相当凉爽，完全用不上风扇，但工人们抱着风扇热血沸腾，激动无比。这台风扇是何享健手中的第一款完整产物，他将其取名为“明珠牌”，心里萌发出了自创品牌的野望。

1981年3月，配件厂征集了大量商标举行筛选。最终在美的、明珠、彩虹、雪莲等几个商标中，何享健拍板定下了“美的”。11月，配件厂更名为“顺德县美的电风扇厂”，美的团体的雏形正式降生。昔时，美的年产电风扇达13167台，总产值328.4万元，利润41.8万元，员工251人。

进入风扇行业后，何享健本想着大展身手，好好干一番，但好日子没过多久，却迎来了更大的挑战。由于风扇产物自己的手艺较为简朴，且需要的资源不大，顺德当地很快就泛起了200余家风扇厂，天下市场短时间内更是冒出了5000多家风扇厂。此时的美的，面临着两项挑战，一方面是众多厂商之间恶性竞争带来的价格战，另一方面是钢材等原材料涨价，产物泛起积压，资金链求助。

何享健没想到，刚刚在风扇行业打开局势，就碰着云云难题。他最先思索和寻找危局中的突围之路。

一次有时机遇，何享健在澳门发现一种“塑料转叶风扇”，这种风扇不仅轻巧、噪音低，而且更为要害的是，在钢材等原材料涨价的情况下，使用塑料可以大大降低成本。何享健意识到机遇来了。

1984年，美的正式研制出了我国第一个塑料转业扇“隆运扇”，并在市场一炮打响。昔时，美的的厂房面积扩至2万平方米，最先大规模生产这种风扇。

同年，时任顺德县委书记的欧广源，在对前来考察的邓小平汇报时称：“顺德经济生长那么快，就靠了四个字——摇头摆尾。摇头是电风扇，摆尾是养鱼。”可见，美的所在的电风扇行业，彼时已经成为顺德当地的支柱产业。

通过产物升级，美的找到了应对行业竞争、生长壮大的对策，也让何享健明晰了创新手艺的气力。

事实上，制造业的焦点就是创新，也就是掌握要害焦点手艺。若是制造企业无法使用创新手艺，推出有竞争力的产物，就将在成本控制、资源节约以及开拓新市场等维度上处于劣势职位，也就难以顺应海内国际市场猛烈的竞争。

何享健自主创新意识的深化，让美的获得了延续的生长动力。1981年~1985年，是美的第一个高速生长的黄金时期，其产物号召力不停增强，生产工艺不停成熟，品牌影响力不停加大。1985年，美的实现产值3748.4万元，利润244.6万元，职工人数到达657人。

就在何享健在风扇领域做得风生水起之时，他的眼光又被同样也是“吹风”，但手艺含量更高的空调行业所吸引。

3

结构空调：掌握自动权

1984年，邓小平首次南巡。无数年轻人感受到市场经济的东风，第一波“下海创业”潮涌现，这一年堪称中国企业的元年。

若是说1984年是“中国企业元年”，那么1985年生怕可以称作“中国家电企业元年”。

这一年，张瑞敏砸毁76台有缺陷的冰箱，砸出品牌知名度；李东生任TCL通讯装备公司总司理，并将TCL营业由磁带转型为电话机；倪润峰出任长虹电视机厂厂长，喊出“逾越松下”的口号；格力团体前身，珠海经济特区工业生长总公司建立。

另一旁的美的，也没有闲着。

1984年6月，为增添新的生长路径，何享健在风扇厂的基础上，正式建立“顺德县美的家用电器公司”，准备进军空调产业。

事实上，改造开放前，海内空调产物基本属于有数的“入口货”，主要依赖入口。改造开放后，外洋空调品牌大量涌入，也刺激了海内空调品牌的生长。这一时期，国产空调品牌主要有“四朵金花”——春兰、华宝、东宝、宝花。不外，由于空调属于资金、手艺麋集型行业，此时市场总体仍然是松下、三洋等大品牌在占有主导职位。

何享健判断到，只要在手艺上取得突破，国产空调品牌仍将有异常大的增进空间。1984年，美的便建立空调筹备组，并派十多个手艺职员去广州一家国营厂学习空调手艺。

然而，让何享健没有推测的是，那时的空调行业深受政策约束——由于电力吃紧，而空调又极其耗电，那时国家已不再批准上马新的空调项目，美的空调项目也迟迟不能落地。

美的内部也有人否决进军空调行业，以为美的的风扇营业已经显示得很精彩，没有必要开拓空调营业，吃力且不讨好。

政策的限制和内部的否决并没有让何享健摇动，他坚定地以为空调市场的潜力异常伟大，美的只是缺少一个突破口。

突破口在第二年便来到。

1985年，广州航海仪器厂由于谋划不善，将要下马一条空调生产线。听到这个新闻，何享健异常激动，他意识到机遇来了。何享健决议收购这条空调生产线，作为进入空调营业的突破口。经由谈判后，双方很快达成协议：美的出资收购广州航海仪器厂的二手空调生产线，后者将生产手艺、装备磨具、产物零件等一并转移给美的。

通过收购，美的拿到了进军空调行业的入场券。这一年，“美的空调装备厂”建立，最先了窗式空调机的组装生产，并成为海内最早生产空调的企业之一。

何享健这种“借鸡生蛋”的自动出击，彼时不少民营企业也都接纳过。昔时，李书福苦于拿不到生产汽车的牌照，只得与四川德阳某牢狱下属的汽车厂互助，建立“四川波音汽车制造有限公司”，即吉祥的前身。

何享健并不满足于拿到空调生产的入场券，面临那时海内空调行业的竞争局势，他想独辟蹊径——通过空调打开国际市场。

想法很美妙，但何享健却遇到了另一个坎。

由于种种原因，美的迟迟没能拿下自营进出口权。所谓自营进出口权，简朴说就是企业进出口营业的准入证实。拥有自营进出口权，企业就可以自己向海关报关，直接将产物卖到外洋，而不需要署理。

这也导致美的虽然手握手艺和装备，但空调出口营业一直没有转机，月产量历久在200台左右，公司一度入不敷出。1986年，美的甚至不得不向员工们筹资来渡过难关，公司内部再度泛起否决结构空调营业的声音。

只管困难重重，何享健仍没有放弃。他明晰，拿到自营进出口权后，不仅可以跳脱海内猛烈的竞争市场，而且还能在外洋市场获得伟大收益，从而在整个市场中站稳脚跟。

在这段无法拥有自营进出口权的日子里，何享健率领员工认真努力地做着各项准备，好比其先后获得美国UL、德国GS、英国BS等国家的尺度认证，并始终坚持着“不与海内偕行争天下，走出国门闯市场”的目标。

到了1988年，美的终于获得自营进出口权，成为天下第一家拥有自营进出口权的乡镇企业。今后，美的产物大量进入外洋市场，重新展现活力。这一年，美的成为顺德县10家超亿元企业之一，其中出口创汇达810万美元，是中国创汇最多的企业之一。

1990年6月，美的又一气呵成，全力推动空调产业生长，好比投资兴建了占地面积高达28万平方米的美的工业城，首期工程为年产20万台空调的生产基地。

1991年，出海之战节节顺遂的美的，正式提出“做天下的美的”口号，坚持出口导向战略。

在掌握对外进出口自动权的同时，何享健也意识到，对内的人才建设上也要掌握自动权。

事实上，从1968年建立北街办塑料生产组最先，何享健虽然一直很重视手艺，但由于那时企业的吸引力有限，很少有真正的高手艺人才加入美的。因此很长一段时间以内，美的都是依赖“挖国营企业墙角”的方式，大量使用“星期天工程师”、“晚上手艺员”来解决美的手艺不足的缺陷。即便到了1985年，鼎力结构空调营业后，美的早先仍然接纳的是外聘工程师的模式。

手艺上无法掌握自动权，美的生长的脚步便受到牵绊。何享健也认识到，限制美的空调生长的基本原因其着实于人才瓶颈。生产空调的手艺问题，若是仅靠兼职工程师的琐屑时间来处置，本质上是无法解决的。

于是，1988年美的最先有意识地招募高端人才，昔时便引入了原华凌空调总工程师担任空调装备厂副厂长。

紧接着，1991年美的在天下局限内举行了首次公然招聘。这一年，一名27岁的华南理工大学热能工程专业博士生，放弃了大型企业的优厚待遇，走进了美的的大门，成为顺德乡镇企业中第一个博士。他即是马军。

马军博士的到来，不仅为美的的人才梯队注入了新鲜活力，也很快展现了人才的价值。马军到美的3个月之后，便设计出了海内一流的高效节能空调器样机，辅助美的订单突破1亿元，为美的带来了可观的经济效益。马军自己的月薪也接连翻倍，从600元升至2000多元，年底还拿到14000元的奖金。

在马军进入美的后的第二年，另一名年轻人方洪波也入职美的，在美的内部刊物《美的报》担任编辑。那时的他或许不知道，自己在多年后将成为美的的新掌舵人。

何享健的治理语录中，有这样一句话：“宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才”。他还公然示意，“人才是美的第一资源，人才不分国籍，岂论身世，唯才是用”。

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总之，今后美的坚持每年在天下招聘大学结业生，不停提升招聘博士、硕士占比，在人才引进上不惜投入，坚持自动出击。

从自动调转航向、“借鸡生蛋”进军空调行业，到自动捉住自营进出口权，再到自动建设人才梯队，美的的每一次“自动”都加速了自己生长的脚步。从这三个主要节点可以发现，何享健具备发现问题的敏锐性，以及解决问题的坚定性。这两项特征，都是企业掌舵人身上异常优异的品质。

1993年11月12日，美的获准在深交所上市，成为中国第一家经中国证监会批准的、由乡镇企业革新的上市公司，在顺德的家电企业中引起极大惊动。

上市第一年，美的便以每股收益1.36元的精彩业绩在深交所排名第一，一时风景无限。

4

危急露出：机制改造

企业步子迈得越大，往往越容易泛起一些坏处。

同样，快速生长的美的也露出出种种问题。

1992年~1996年，美的的收入复合增速到达51%之高，收入增进了400%多。然而，1996年的净利润竟然低于1992年，净利润率从19.7%暴跌至3.8%。

紧接着1997年，美的业绩再次泛起下滑，销售收入从1996年的25亿元削减至不足22亿元，增进率早年一年的30%正增进变成了13%的下滑。

与此同时，美的的市场竞争力也在迅速下滑，空调营业从行业前三下滑至第七。

延续不停的重创，集中爆发在1996年前后，何享健苦不堪言。

实在，美的陷入谋划泥沼，基本问题出在机制上。

上市之后，一方面美的在举行大规模扩张。到1997年，美的已经拥有空调、风扇、电饭煲等五大类1000多种产物，产物线错综复杂；另一方面，美的在制度上仍接纳传统的集权式治理机制，即统一销售、统一生产。

当产物线迅速扩张时，企业本应该接纳更为天真且高效的治理机制。然而，此时美的依然接纳机器僵硬、反映迟缓的集权式治理机制。

这种模式导致的效果就是，美的的谋划效率大幅下降。

何享健厥后回忆称，那时作为总司理，天天有看不完的文件，签不完的字。即便天天只睡4小时，也不能实时处置所有事情。各部门的负责人都要层层向上叨教，然后守候反馈，无法放开手脚做事情，也不愿负担责任。

由于信息反馈太慢，美的的决议历程越来越慢，永远比市场慢半拍，谋划下滑是一定的。

更为紧迫的是，面临不停下滑的业绩，顺德地方政府准备让科龙来收购美的。

此时的美的，危在旦夕。何享健意识到，必须做出机制改造。

然而，何享健在企业治理以及机制刷新上并没有什么履历，早先并不知道从哪下手。幸亏他此前经常去发达国家调研，与部门优异企业打交道较多，他以为一些优异企业的机制有值得借鉴之处。

于是，经由频频的研究和对照后，何享健决议引入日本家电巨头松下电器执行多年的事业部制。

1997年，何享健最先推动美的举行大刀阔斧的事业部革新。

革新的重心，主要集中在产物的划分上。何享健以产物为中央，将美的分成了空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部，各个事业部拥有市场、设计、服务、财政、谋划治理等五大职能。

总部将利润的责任下放至事业部，只保留财政、投资以及高层职业司理人的任免权。而每个事业部则成为利润中央，下属工厂以成本为中央，自力谋划、自力核算，完全是以市场为主导的组织架构。

在梳理了整个组织结构后，何享健还最先勇敢放权。美的曾订立了一本70多页的《分权手册》。这本手册指明晰各层级的关系，也划分了权力和责任局限。好比，总部对事业部的审核只有绩效，不达标的事业部，其治理团队要团体告退。另外，总部也给与了各事业部极大的自主权，有部门司理叨教万万级别的投资意见，何享健只说一句：“你自己拿主意”。

通过事业部革新，美的总部变换新角色，成为投资、监控和服务中央，就此平衡了各部门利益的纠缠。美的内部形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的授权模式，而总部有足够的精神对整个团体的战略举行研究、决议。

机制改造的效果很显著。1998年，美的年营收蹿升一倍至50亿元。其中，空调产销100多万台，增进80%；风扇产销1000多万台，居行业第一；电饭煲产销也居行业首位。

1998年，美的创业三十周年突出贡献人讲述会上，何享健感伤道：“美的能乐成，最主要的原因是解决了机制的问题。”

他还留下了一句在美的内部广为流传的名言——“宁肯容忍一个亿的投资失误，也绝不容忍机制的弱化和衰退。”

总之，机制改造让美的整个组织重新焕发出活力，随后迎来井喷式增进：其总销售收入在1999年至2000年的两年间，划分到达58亿元和88亿元，增进率划分为61%和51%；2001年，销售收入更是突破百亿大关，到达105亿元。

在操刀完事业部改制后，何享健越发意识到，要想延续推进事业部机制，就必须将治理层激励制度与企业自己慎密挂钩，否则依然无法真正提升治理努力性。

于是，他又最先了另一项机制改造——MBO改制，也就是“治理层收购”。

2001年，美的治理层收购了代表政府的第一大股东——顺德北窖投资生长有限公司的股权。MBO完成之后，美的成为一家真正的民营企业，并成为A股上市公司MBO乐成的第一个案例。

至此，美的治理层与企业的关系彻底统一起来。

就何享健主导的两个机制改造来看，若是说事业部改制是他在美的这个“王国”中，将权力由“君王”涣散至“诸侯”，那么MBO改制，则更像是他把“诸侯”的利益与整个“王国”慎密联系在一起。

今后，美的发生的一个显著的转变即是，企业野心更足，对外扩张更迅速。

直接的体现就是，美的接下来一系列麋集的并购。

好比，2001年美的收购日本三洋磁控管工厂，进入微波炉焦点部件磁控管领域；2004年8月，美的收购合肥荣事达，进入冰洗行业；2004年11月，美的收购华凌团体；2005年，美的收购春花吸尘器等等。

在众多并购流动中，最引人瞩目的即是收购小天鹅。2008年，美的以143.83亿元收购小天鹅，补齐了洗衣机营业短板，再度完善产能结构。

这些收购流动对美的的生长，起到了至关主要的作用。2010年，美的团体收入增进60%至1100亿元，进入千亿俱乐部。此时，何享健提出了“再造一个美的”的勇敢设计——到2015年将销售收入扩大一倍至2000亿元，力争进入《财富》天下500强榜单。

然而，梦想很丰满，现实很骨感。在何享健喊出“再造一个美的”口号的第二年，美的便陷入危急：2011年一季度，美的电器收入增速几近翻倍，然则利润增速仅为17.6%，二季度收入增速降至34%，利润增速降至10%，到第四季度利润甚至低于2009年同期水平。

事实上，美的在2010年前的业绩增进，除了依赖大量并购发生的规模效应，以及严控上游零配件的成本外，还很大程度上依赖于国家推动的“家电下乡”、“以旧换新”等政策。在这一波政策盈利中，美的各项产物销量都位居行业前线。

然而，美的忽略的是，其产物线虽然规模不小，但在单价以及盈利能力上，不如其它头部品牌。好比在空调营业上，那时格力的毛利率就比美的高了近5个百分点。另外，美的在追求低成本的同时，也没有掌握好品控问题。

这些潜在问题，在红火的政策盈利下被掩饰。然而，2011年家电补助政策周全退出，市场降温，整体高增进的局势一去不复返，美的的谋划危急便最先显露。面临收紧的行业状态，美的接纳的计谋是降价走量以及严控成本，效果消费者并不买单，这造成了2011年美的业绩的销售、利润双下滑的逆境。

此时，何享健最先反思，已往几年对规模的追求，是否造成了美的的虚伪繁荣。最终，他得出的结论是，“大规模 低成本”模式的扩张是错误的决议，必须马上纠正，要做更好的美的，而不是更大的美的。

在认识到此项错误后，令外界感应意外的是，何享健把美的团体董事长的位子，交给了方洪波。

美的，自此进入方洪波时代。

5

方洪波时代：壮士断腕

前面提到，90年代初何享健鼎力引入人才时，方洪波就进入美的，在内刊就任编辑一职。

厥后，方洪波很快由于自己的文采、勤勉以及尽职，而被何享健所注重。何享健出差时经常会带上方洪波。

今后，方洪波便最先一起高升，先后担任美的广告公司司理、市场部长、空调事业部司理等职务，并在2003年就任美的制冷家电团体CEO。

可以说，方洪波在美的几次大的变化时期，都扮演了主要角色，而且显露出自己的商业才气。好比，在事业部改制阶段，为了打破旧款式、重塑销售系统，他把空调事业部内陆署理龙头所有砍掉。这其中90%都是何享健的老相识，方洪波丝毫不留情面，爽性而武断。又好比，在美的大并购阶段，诸多收购案均由方洪波亲自操刀，小天鹅收购案即是其中之一。这些收购案的乐成落地，均展现出方洪波极强的商业才气。

因此，当美的在2011年再次陷入危急时，何享健决议全身而退，把掌舵人的角色让给方洪波，他信赖方洪波会做得精彩。

2012年8月25日 ，美的宣布方洪波接替何享健担任团体董事长，并担任美的电器董事长和总裁，何享健只担任美的团体的控股股东——美的控股公司董事长。

这一年，何享健70岁，方洪波46岁，美的45岁。

被寄予重任的方洪波，显然已经做好了将美的从泥泞中拉出的准备。

他对那时的整个家电行业做了自己的判断，“中国家电业靠低成本规模扩张的模式，已经走到了死胡同，转型意味着实现产物的领先而非继续做大规模”。

随后，他用“壮士断臂、营业重整、彻底转型”，给美的开出了刷新药方。

壮士断臂，实在就是做减法。

首先，是减产能。

那时，方洪波砍掉了美的所有不盈利的，以及与主营营业无关的产物品类。据悉，那时方洪波将美的原有的产物型号砍掉了7000个，住手30余个产物平台的运行，险些将非家电营业所有关闭，由此美的产物型号SKU削减至50%。

另外，方洪波还关闭了十多个工业园区和制造基地，变卖了7000亩厂房用地及工厂装备。那时，美的有一个与主业无关的工业电子厂，年销售额达五六个亿，但一年最多时亏损6000万，只管美的治理层多次示意要退出这个项目，但最终都无果。方洪波过问后，半年不到便将其卖了出去。

其次，是减人。

数据显示，2013年~2015年，美的团体治理职员数从1284削减到884，降幅高达30%。生产职员从9万多削减到7万多，平均每年削减7000人，累计削减跨越20%。

大幅裁员背后，是方洪波在做组织瘦身。一方面，他期望构建简朴化、迅速型的组织，推行扁平化治理，优化流程制度，提高组织效率，使得普通员工和总司理之间只有4个层级。另一方面，他还在努力推动机械人替换生产职员，以此来提高自动化水平，提升生产效率。

在做减法的同时，方洪波也在做加法。

好比，2013年~2015年，美的的研发职员从6200多人增添到8600多人，增幅高达38%。方洪波试图增添研发上的投入，来增强美的的整体创新力。究竟，2011年美的业绩下滑时，过于注重成本控制而忽视品质创新也是一大导火索。

今后，美的推出了不少新品，好比免洗濯抽油烟机、智能投放洗衣机、钛金鼎釜电饭煲等等，新产物的整体创新力显著大幅上升。另外，美的还最先在多地兴建创新中央，进一步增强综合创新力。

只管指斥方洪波刷新稍显激进的声音最先泛起，但他自己并不以为。他曾形象地比喻自己的刷新之举，“一辆车开到了80迈，前面已经是万丈深渊，我不能说老板我们先让车子停下来慢下来，然后去做调整，速率要加到100迈，我还要实现车道的转换，稍不留神赴汤蹈火”。

一边生长，一边刷新，方洪波逐渐将美的拉回正轨。2015年，美的一扫萎靡气息。这一年，美的营收到达1200多亿元，基本回到了2011年水平，然则净利润是2011年的三倍。今后，2011年~2017年几年间，美的利润更是增进了4倍。

现在，美的在方洪波的率领下，不停打开新局势。凭据美的最近宣布的财报显示，2019年美的实现收入2794亿元，同比增进6.7%，实现归母净利润242亿元，同比增进19.7%。横向对照看，美的整体收入比主要竞争对手格力、海尔多出近800亿元。

另外，在2019《财富》天下500强榜单中，美的排名第312位，自2016年入榜以来提升169位；在《财富》中国500强榜，美的排名第36位，延续5年连任偕行业第一。

美的，正朝着蓬勃生长的一面阔步前行。

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结语

复盘美的的崛起史，可以发现，不管是在何享健时代，照样方洪波时代，自动求变、自我开刀都是美的阔步前行的基本动力。

从何享健冒着风险建立北滘街办塑料生产组，就可以看出他勇敢、敢于创新的性格底色。

厥后，何享健一度找不到市场偏向，宛如蒙眼前行。但在种种自动的尝新、碰钉子历程中，何享健形成了天真应对市场转变的商业意识，并瞄准了家电行业，奠基了今后生长的基础。

进入家电市场，何享健用产物自主创新，实现企业的多级跳跃。在结构空调营业后，他又通过掌握进出口、人才建设的自动权，将美的推上资源市场。

步子迈得太大、机制展现坏处，是许多企业在履历大规模扩张后容易犯下的通病。消除坏处的主要动作，即是面临坏处。何享健的机制改造、方洪波的组织瘦身，无疑都是在直面自己的不足后，用现执行动来为自己刮骨疗伤，最终走出危急。

可以说，数十载的风风雨雨事后，美的已经练就一身“自动求变、自我开刀”的真功夫。正如方洪波所言，美的最大的资产是敢于向自己动刀子。